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广东交通集团:“混”出新利润增长点

2014-09-02 11:00:52点击量:6056

来源:《南方都市报》2014年08月28日


广东省交通集团董事长李静

广东省交通集团副总经理刘伟

  

  作为省内最大的准公共性国企,广东省交通集团有限公司既要承担公共服务的功能,同时又要培植新的收益空间。这类国企搞混合所有制经济,究竟怎么“混”?
  广东省交通集团副总经理刘伟介绍:“以市场为导向,通过与行业龙头企业和战略投资者的合作,推动了行业发展、提高了企业竞争力。”他向南都记者透露,广东省交通集团未来将开展高速公路沿线商业地产、现代物流园区、智能交通、金融、新能源等新业务。在控股权问题上,刘伟告诉南都记者:“谁是老大、谁是行业龙头、谁有优秀的商业模式以及品牌,谁就要绝对控股。”在探索企业员工持股方面,广东省交通集团有限公司董事长、党委书记李静介绍,“一般留出不低于10%比例的股权由企业管理层和骨干持有,以解决管理层和经营骨干激励约束以及企业长期发展的动力问题。”
  要控股主业企业
  省交通集团发展混合所有制经济是根据企业发展战略逐步推进的。
  据了解,在运输物流主业上,主要采取对外并购同行业企业,以混合所有制的方式实现快速发展。这类并购企业在股权设置上,采取集团绝对控股,当地政府、管理层共同参股的方式,并在关键岗位上派出高管或业务骨干,如董事长或总经理、分管财务副总、财务部、经营部部长等,以利于有效输出管理、人才、资金、品牌、企业文化等,再通过业务流程的再造和信息化管理手段等,使并购企业能在较短时间内有效融入集团的管理体系和网络,通过这种可复制的模式形成产业的规模化和集约化,实现快速发展。这种混合所有制采取的是不控股不投资,管理不到位不投资。
  其次,在对辅业竞争性企业的混合所有制改革,集团先退出绝对控股地位,释放控股权,让企业真正成为市场竞争的主体,并根据企业实际情况制定国有股权逐步以至全部退出的方案。据刘伟介绍,经过多年的改革,集团逐步形成了现在主业清晰的产业结构。
  大锅饭没得吃
  事实上,企业从国有独资、全资通过体制改革转变为混合所有制,虽然并非“一混就灵”,但刘伟认为:“可以消除国企普遍存在的决策效率低、机构人员臃肿、激励约束不够、管理团队不稳定等不利于企业长远发展的现象。”
  他介绍,通过真正建立股东利益共享、风险共担、相互制衡、有效激励约束机制,充分激发企业活力,充分发挥管理者的聪明才智促进企业发展。蛋糕做大后,不但国有资本收益大大提高,而且管理者和广大职工也可以通过正当途径享受发展成果,实现共赢。
人是企业最关键的资源,那如何在企业发展机制上激励这些核心力量?
  李静介绍:“以管理层和骨干持股建立混合所有制企业的健康发展机制。我们在竞争性企业发展混合所有制经济时无论是何种合作方式,在集团绝对控股的前提下,一般留出不低于10%比例的股权由企业管理层和骨干持有,解决管理层和经营骨干激励约束以及企业长期发展的动力问题。在实践中,企业全员持股的模式不利于企业的决策推进,而管理团队的选择对混合所有制企业能否健康发展很关键。对于上市公司,我们认为可通过股权激励的方式实现管理层和骨干的激励。”
  广东省国资委主任吕业升亦表示,允许混合所有制的企业实施员工持股、管理层激励,不仅增加了员工对公司的归属感和主人翁意识,形成了企业内部激励与约束的长效机制,更重要的是解决了国有企业长期以来存在的体制上、管理上的弊端。
  在员工方面,以往国企常常是“干好干坏都一样”、吃大锅饭的局面。而现在通过混合所有制改革,员工薪酬由以往的“死工资”变为“底薪+绩效”,乘客的满意度计入员工的绩效考核。管理层则采用“基本薪酬+绩效薪酬+任期目标薪酬”的激励方案,企业利润决定利益分红。
  平衡利益甩包袱
  国有企业发展混合所有制经济不可避免地涉及原企业领导、职工的利益。近年来国有企业离退休人员社会化管理工作进展缓慢,大量的离退休人员依然由企业自行管理,难以实现真正的社会化管理,成为国企改革过程中的压力,导致企业不能轻装发展。
本月18日公布的广东国企改革方案中提到,争取2017年年底前实现企业离退休人员移交属地社会化管理全覆盖。涉及国有企业改制职工经济补偿、社会保险费补偿、社会保险关系接续的,严格执行国家有关法律标准。
  那如何做到管理层的平衡过渡、实现在职职工的全员上岗、妥善安置离退休人员等问题?
  李静结合集团管理经验介绍:“集团在做大主业和分离辅业企业的过程中,进行了大量的企业并购和改制,不可避免地涉及数量较多的离退休人员。每家企业一般有几百甚至上千人不等,这些离退休职工在企业实现混合所有制改革后的管理责任、机构、费用等问题成为股东间合作的重点谈判内容,这些问题都要解决好。”
  李静认为:“改革不以牺牲职工利益为代价。我们改革多个地市,原则上高管基本稳定、员工全员上岗,离退休老干部妥善安排,预留保障性资产移交社会,我们不搞减员增效,而是通过发展创造岗位充分就业。这样一来,企业发展了,职工的福利待遇也相应得到提高。而且,由于企业的发展,还不断增加新的就业岗位”。
  据资料介绍,省汽运集团在收购整合地方运输企业的过程中,共承接8000多名员工就业,新增就业岗位3000多个,稳妥安置4000多名离退休人员。
  【高层对话】
  谁是龙头谁控股
  南方报业:改革方案中提到,建立职业经理人制度,形成市场化的企业人事、劳动、分配制度和长效激励约束机制。对此,您认为关键是什么?
  李静:我们在混合所有制改革中一定坚持管理层的持股,在制度设计上是10%到15%左右,由中层以上来持股。考虑到一个人持股的股东比例太小,而执行层和股东太分散的话影响决策,所以我们提出中层以上持股和骨干持股。很多企业在落后的情况下收购,那就通过职代会来商讨。
  当然现在中层以上有一些是个人持股,有一些是企业来持股,也有其他的持股方式,但是我们主要主张的还是中层以上持股。重点是要通过股权激励实现促进企业的做强做大。实际上,我们在做上市公司重组中发现,投资者是很希望管理层持股的,也就是让员工的利益跟公司绑在一起,形成一个市值管理的良好循环。
  南方报业:如果骨干队伍在壮大,也随之加大一些股权激励?
  李静:对,所以也在逐步设计一些具体细节。现在考虑的是一个持续激励的问题,因为骨干员工退休、调动甚至离职,新骨干成长了,这些都是要考虑的,我们需要在改革中进一步深化。
  南方报业:本次改革有个关键点,就是国企控股是不设下限的。对此你怎么看?
  刘伟:举个例子,我们跟民企合作,你规模比我小,我是行业的龙头,怎么可能由你来控股呢?其实,这个问题不是简单的股权分割,还要看谁是行业龙头,谁更有推动力,有商业模式有品牌,那么就谁来控股。但是某些业务你比我强,那我就参股。我觉得控股的关键要看这是不是主业。
  如果涉及到主业,我们有打造网络、在控制中推进的需要,那么不控制资源我就没办法推进。如果只是简单激活它,那么在控股权问题上我想可以灵活一些。比如我在这个领域不专业,我就可以选择参股,通过借用民企的优势来实现企业的进步和发展。但如果关系到主业,我们是要绝对控股,而不是参股。
  我认为“国企退出竞争性领域”也是可商讨的。我并不是靠政府的特殊政策扶持来发展,而是在完全市场化竞争中发展起来的。我想只要符合市场规则,企业既有效率又能很好的承担社会责任,那我为什么要退出市场?
  南方报业:能举个具体例子吗?
  刘伟:有时单个企业来做不一定赚钱,因为规模不大。可是如果大规模企业做的话,就可以统一企业化采购、企业化管理,同时在这个企业化的成本上也分薄了,比单个企业要强,这样优势就出来了,最终实现盈利。
  所以我们的优势我当时就提出来了,要形成规模优势、网络优势、品牌优势等这些优势,这些优势别的企业很难复制,很难复制你的网络。
联合采访团:南方日报记者黄颖川 南方周末记者黄河 21世纪经济报道叶碧华 肖小丽

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